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信息化项目要​学会向上要支持

作者: xiammy

 

谈到信息化项目,很多人都会意识到是一把手工程。但是,在现实中,很多CIO 或者 IT 主管面临的问题往往是,信息化是他们在负责,上级往往是在下达任务!

当然,首先我们必须判断这个项目的影响面,如果这个项目仅仅影响一个部门,那么问题就小多了,而如果影响很多部门,向上要的支持,绝对不能少。你必须明确两个问题:

第一,这个问题你自己一个人解决不了。这个就不用我多解释了。主要还是职权以及工作业务内容的不一致,会导致项目协调非常困难。

第二,这个问题必须你来牵头解决。这和上面不矛盾。主要是说明你必须找人解决这个问题,你要找的,就是找你的上级!

不过,我这篇不是要讲如何向上要得支持的技巧,而是要我们重视上面能够给我们的支持。这里面一定有很多我们需要准备的资料和论证,也一定要我们足够的技巧去说服他们,但是我们先要做的,就是确定我们需要什么样的支持!

说起来很简单,我们需要一把手们的支持。但是,实际上,由于个人关注的工作都不一样,所以往往在项目真正开始推进的时候,各个老总只是来听听例会。别的时候,他们都去忙他们自己认为最重要的事情去了。我们当然需要有足够的支持,但我们需要明确我们的需要的支持的级别。

支持从支持的深度来讲,我认为大致可以分为下面几种:

第一、 方法指导(方法论贡献者)

第二、 过程指导(经验贡献者)

第三、 过程参与(实践贡献者)

第四、 结果负责(组织贡献者)

第五、 独立负责(责任贡献者)

根据我们可能要得的支持,我们可以得到下面的矩阵表,据此我们来分析一下实际我们需要什么的支持。

 

决策会议参加

例会参加

项目奖金

绩效绑定

方法指导

 

 

 

过程指导

 

过程参与

 

结果负责

独立负责

如果所示,其实我们里面最需要表达的就是作为一把手,他们往往是应该对结果负责的人,而针对这部分人,我们所要的支持,不能仅仅停留在制度层次上的,必须上升到绩效上。让他们绑定相关成败因素。

可以想象,如果他们没有本质的绩效相关因素制约着他们,他们很可能成为【指导者】角色,而忘了自己是一个应该对结果负责的人。到时候IT主管,只会成为众矢之的,大家都可以说他哪里做得不好。却忘了,所有人都应该对结果负责。

因此,您知道了,从一个项目开始之前,你必须和你的老大谈清楚,你需要的支持到甚么程度!这一点非常重要。很多老板都说支持,但仅仅停留在启动大会上的几句话,这对你来说还远远不够,不许落实到实地才可行。永远不要相信人是自觉的!这是一把手工程成功的关键!

下面是看到的联想公司柳传志关于企业上ERP 的时候高层的支持程度,大家可以参考一下:

柳传志:为实施ERP 当年曾誓言罚俸半年

    9 11 日,联想集团董事局主席柳传志表示, “ 务实 ” 是联想的核心文化。同时,他也披露了一些改革中鲜为人知的故事。

  柳传志称,ERP 系统是对一个企业业务流程的重组,是对利益的重新分割,因此,很多中国企业在实施 ERP 时都失败了。  

   当初,   联想在实施ERP 时也曾经遭遇差点夭折的困难,很多部门领导人没有时间和精力实施。于是,他召开了一个全部管理层参加的会议,在会议上宣布了实施不成功的惩罚措施。

  “ 当时,我宣布如果 ERP 实施不成功自己将罚俸半年,对其他管理层也开出了要求和惩罚措施。最终,项目提前一天完成了。这也印证了联想务实、说到做到的企业文化。 ” 柳传志称。

  另外,在谈及联想控股布局业务的多元化时,柳传志称,联想现在之所以能够实现多元化,是因为组织结构的改革比较成功,联想控股成为了一个真正的母公司和投资者。